Kaput, drăgălaşilor! :-)

Cel mai “fluffy” videoclip ever

Dacă aveţi chef să vă întoarceţi la vârsta de 4 ani şi jumătate, măcar pentru 3 minute, chestia asta o să vă facă ziua…

E emasculant de-a dreptul, te întoarce în aşa hal la copilărie încât ţi se diluează testosteronul… până la punctul în care se face bleu, ca sarafanele de la grădiniţă, grupa mică…

Hai că se poate…!

Hai că se poate..! Cu două zile în urmă, am semnat contractul de vânzare-cumpărare pentru o locuinţă, prin Programul “Prima Casă”. Încă încerc să-mi dau seama care au fost, de fapt, avantajele de a fi făcut tot demersul prin program. Rău cu rău, dar mai rău fără rău: după două luni au venit şi toate răspunsurile, şi am perfectat contractul. Se pare că, dincolo de neîndrederea justificată pe care o avem în programele iniţiate de Stat, ar fi distructiv să nu încercăm să profităm şi de oportunităţi de acest tip (luându-ne toate precauţiile necesare, desigur).

…Hai că se poate!

Atacul la persoană

…este un instrument din ce mai des folosit în organizaţii. Reţeta e simplă: iei o situaţie oarecare, o faci să meargă prost (ori pentru că eşti incompetent ori pentru că o faci în mod voit), apoi dai vina pe altul profitând de confuzia care există între rolurile actorilor organizaţionali. Ce este cel mai înfiorător este să ai pe cine manipula ca să-ţi facă jocul. Şantajezi sentimental un şef-marionetă, pretinzându-ţi dreptul la excelenţă după “atâţia ani” de muncă în folosul organizaţiei, îl manipulezi bine de tot. Metodele? Una sau mai multe din următoarele:

• “fără mine crăpi”  – este mesajul analogic care face spinarea oricărui şef să se înfioare şi să se înconvoaie. Mesajul manipulează prin ideea bine calculată în timp “eu sunt cel mai bun din câţi ai” coroborată cu sistematica îndobitocire (tot analogică) “pe cei din jurul meu tot eu îi ţin, dacă n-aş fi eu… s-ar duce dreacu’ tot, că-s slabi”;
• “mi-eşti dator vândut” – se introduce altfel: la fiecare realizare se pune un spotlight doar pe o bucată din muncă, făcută de un individ, apoi suma tuturor realizărilor, în timp, par a fi ale individului şi nu ale organizaţiei; la o asemenea prezentare, vă daţi seama că orice om se simte permanent îndatorat şi cedează la fiecare cerere;
• “cu mine ai clădit totul” – este halo-ul dat de “vechime”, altă chestie idioată (mai nou i se zice eufemistic “experienţă”). Prin acest mesaj, individul creează impresia că are drept de proprietate morală asupra organizaţiei şi că, la o adică, are şi el dreptul să facă ce vrea;
• “tu m-ai crescut” – este cel mai pervers mod de manipulare pentru că bagă pe şef în disonanţă. La ideea: dacă TU m-ai crescut iar EU sunt o javră, ai trei posibilităţi de coping: 1. Tu eşti OK şi n-ai reuşit să faci ce trebuie cu mine; 2. Te-ai străduit dar eu te-am păcălit; 3. Sunt o javră ca tine, deci m-ai crescut bine. Niciuna nu convine, iar şeful se vede pus în situaţia de a înghiţi toate porcăriile “odraslei” sale, porcării care-l vor duce, invariabil, la ruină.

După ce ai manipulat bine, atacul la persoană devine doar o chestiune de gust: “ce metodă să aleg?”. Este şocant să vezi cum puterea cuiva de decizie păleşte, ruşinată şi neputincioasă, cum prestanţa devine jenă iar cuvintele… lipsesc cu desăvârşire.

Drum bun spre ruină.

Declaraţie pe propria răspundere

Tractoristu'

Domnule Tractorist,

Declar pe propria răspundere că v-am evaluat. Staţi binişor la inteligenţa logico-matematică, dar aveţi adevărate nevoi speciale în ceea ce priveşte inteligenţa socială şi cea verbală. Transpiraţia nu vă strică reputaţia, doar v-o întăreşte (din belşug). Conceptul de apă de gură vă este străin, iar logopedul v-ar face un mare serviciu înregistrându-vă pe suport mp4 (ultima tehnologie).  Ortografia dvs. este creativă, aproape surprinzătoare, excela-ţi de-a dreptul. Trebuie să recunosc faptul că statul cu picioarele pe masă ajută circulaţiei sangvine astfel irigându-se mai eficient un creier bogat în aşteptări nefericite de la viaţă.

Declar pe propria răspundere, domnule tractorist, că oamenii ca dumneavoastră mă fac să-mi actualizez CV-ul pe ejobs. O fac în speranţa unui alt loc unde tractoriştii stau la subsol şi spală ţevile, nu vin la masa celor care ţin pâinea şi cuţitul.

Ce catastrofă!! Du-te la Guvern, ţi se potriveşte!

O priză de conştiinţă… în trei paşi

O priză de conştiinţă…. în trei paşi.

De curând am avut un interviu cu o persoană deosebită, un om inteligent, profesionist, pasionat de munca sa. Era vorba de un context de feedback, în care psihologul din mine era dator să creeze cadrul propice pentru a obţine un input care se poate, la un moment dat, dovedi extrem de util. În pragul unei schimbări importante pentru el, angajatul vorbea despre schimbările care, din punctul său de vedere, sunt vitale organizaţiei. Mă aflam, nu pentru prima oară, suspendat între două extreme, la fel de dăunătoare. Puteam să sufăr un efect de halou, să nu fiu de acord cu ce îmi spune, şi să nu mai dau importanţă input-ului său, judecându-l ca fiind lipsit de „viziunea de ansamblu”. La cealaltă extremă, m-aş fi putut panica, luând input-ul acestui adevărat profesionist al organizaţiei drept un semnal de alarmă în întregul său, judecând că tot ceea ce-mi spune este simptomatic pentru organizaţie, şi că lucrurile stau mult mai rău decât credeam eu însumi. Am avut o priză de conşiinţă, încă de la primul schimb de replici, în care mi-am dat seama că input-ul este valoros, nu pentru că ar reprezenta adevărul ci pentru că reprezintă o percepţie, o percepţie a cuiva care, indiferent de argumentele sale, este unul din cei care au clădit şi care au pus suflet. Nu diagnosticam organizaţia prin ochii angajatului, nici pe angajat prin ochii organizaţiei. Mă bucuram că am un feedback. Pertinent. Deschis. Tăios.

–

Am făcut rost de serialul The Tudors, o relatare picturală a faptelor lui Henry VIII al Angliei, cel care, răsturnând un sistem întreg, a reformat însăşi Biserica după bunul său plac. Ca orice rege, Henric este înconjurat de o suită de sfetnici, personalităţi complexe, mai mult sau mai puţin vanitoase, mai mult sau mai puţin însetate de putere, cu o mai mare sau mai mică fidelitate faţă de conducătorul lor, cum ar fi: un cardinal obsedat de dorinţa de a deveni papă, un duce invidios pe tronul pierdut, şi Thomas More un învăţat idealist, oarecum inadaptat contextului şi într-o continuă susţinere a umanismului. Aflat în faţa a tot felul de provocări din partea vecinilor, tânărul rege este pus în faţa unor alegeri dificile: să facă sau nu război cu Franţa, să rupă sau nu relaţia cu Papa şi cu întreaga lume catolică, să-şi repudieze sau nu regina incapabilă să-i nască un băiat. În toate aceste momente de cumpănă, Henry primeşte prea puţină obiectivitate, toţi sfetnicii lui fiind prizonierii propriilor lor interese sau idealuri. La o primă vedere, toţi par a tempera spiritul orgolios şi chiar belicos al stăpânului lor, însă direcţia pe care o imprimă fiecare din cei care îl înconjoară are puţin de-a face cu înţelepciunea de a cântări, cu grijă şi simultan, toţi factorii implicaţi.

–

Într-un alt serial destul de popular pe Hallmark, o lucrătoare la asistenţa socială pune, pe primul loc dorinţa ei de a ajuta un adolescent. Având cele mai bune intenţii, încălcând procedurile şi refuzând să-şi anunţe superiorul, ea încurcă lucrurile şi mai mult. Prin acest lucru, ea pierde încrederea adolescentului şi atrage dezaprobarea Poliţiei. Într-un ultim cadru, şeful ei, mai tânăr decât ea, îi interzice să se mai implice în acest caz, spunându-i, pe fugă, „ai făcut destul, Maxine!”. Probabil jumătate din cei care vizionau filmul în acest moment au gândit rău despre şeful cel tânăr, idealizând fapta lui Maxine, pe baza bunelor ei intenţii.

****

Este riscant să estimezi cât cântăreşte o povară, când ea nu se află în spatele tău! Suntem, cel mai adesea, prizonierii propriului nostru punct de vedere, pentru că judecăm drept logice, doar soluţii care nu iau în considerare întregul complex de factori de care un om este, eminamente, responsabil. Probabil cel mai greu în a conduce este să nu poţi explica, întotdeauna, raţiunea şi sensul lucrurilor pe care le faci, şi poţi crea impresia unui om lipsit de virtute. Nu foloseşte nimănui să fii martir, pentru că martiríul nu schimbă lucrurile, ci doar afirmă o poziţie. Şi cei care conduc au nevoie de ajutor, şi, de cele mai multe ori, nu-l obţin sau nu se pot bizui pe el. Nimeni nu este perfect, şi nimeni, oricâtă responsabilitate ar avea, nu poate pretinde că, 100% din strategiile şi acţiunile sale vor reprezenta, permanent, cea mai bună decizie. Iar acest lucru este mai adevărat cu cât deciziile luate se răsfrâng asupra unui număr mare de oameni. Care este cel mai drept cântar, şi cea mai justă atitudine? Poţi porni, permanent, de la ideea că celălalt este rău intenţionat sau perfid? Dacă e să fim înţelepţi, trebuie să permitem conducătorilor să fie oameni. Este, cu adevărat, o artă, să ajuţi pe cel care conduce să-şi menţină integritatea, păstrându-ţi-o, în acelaşi timp, pe a ta. Te retragi în biroul tău, îţi înjuri şeful în gând, dai un pumn în birou, pe urmă îţi aminteşti că ceea ce doriţi amândoi este un moment în care, din (cel puţin) două minţi, va rezulta cea mai înţeleaptă soluţie pentru toată lumea. Şi lui îi este greu. De altfel, este dificl să primeşti un feedback negativ de la cei pe care îi conduci, care te arată cu degetul spunându-ţi că nu ai făcut ce trebuie, şi că i-ai dezamăgit. În felul lor, ei au dreptate, şi nu ai căderea să-i judeci pentru o percepţie pe care şi tu, acum în frunte, ai fi avut-o în locul lor. Pe de altă parte, ei se aşteaptă de la cel care îi conduce, să schimbe lucrurile în bine, să aducă satisfacţie tuturor. Mă întreb ce-ar fi în lume, dacă toţi conducătorii ar demisiona, sătui de acuze şi remarci demotivante… Cine le-ar lua locul, şi încotro ar conduce ei marile grupuri de oameni? Poate că, adevărata înţelepciune, stă în lucrul bine făcut, în comunicare, într-o „prezumţie de înţelepciune” (ca să barbarizez termenul juridic) pe care cei care conduc ar trebui să o aibă măcar o vreme, din partea celor de dedesubt. Nu afirm că toţi conducătorii ar fi buni, însă, poate, fiind mereu preocupaţi să criticăm cârma corabiei, am lăsat vâslele jos….. şi plutim în derivă…

Odă feminităţii

Câtă gingăşie..!

Am construit bine!

Ţi se întâmplă, vreodată, să constaţi că aproape tot ceea ce ai construit este foarte, foarte bine? Ţi s-a întâmplat să ai, efectiv, o surpriză, asupra felului în care competenţa şi măiestria ta s-au oglindit în cei din jur?

Astăzi am aflat că sunt mai bun decât credeam… Am o satisfacţie distilată la gândul că, iarăşi, am  dreptate. Da, se pare că între psihoterapie şi diagnoza organizaţională există mai puţine diferenţe decât credeam la început. Şi ce este mai nostim este să afli cât de bun eşti nu într-un context în care primeşti o laudă, sau când analizezi privirea mulţumită a unui superior, ci într-o simplă discuţie contradictorie, argumentativă, elegantă, enervantă şi…. revelatoare!

…Privesc cu atenţie micro-expresiile partenerului meu de conversaţie. E redutabil, şi nu-l subestimez. Mă contrazice. Are argumente. Când nu are argumente, îşi exprimă scepticismul. Când nu este sceptic, e ironic. Manipulează. Se întoarce, se suceşte, îşi nuanţează frazele, într-un stil mai elegant ca de obicei.  Pune presiune. Iarăşi se întoarce. Ştie ce vrea.  Schimbă teza de demonstrat, reia argumentele…

Da… în sfârşit! În sfârşit partenerul meu de conversaţie a devenit transparent. Cu eleganţă, el îmi expune o viziune despre cum crede el că ar trebui să stea lucrurile. Se îndoieşte şi el că e cea mai bună soluţie. Nu contează…! În sfârşit am aflat ce vrea!

Nu există “da”, fără “nu”, nici învăţ fără dezvăţ.

Fuckin’ great!   Am construit bine!

Investiţia în coordonare

“A investi în coordonare înseamnă a crea o sinergie cu partenerii, transparenţa şi respectul organizării fiind marile garanţii ale performanţei colective. Apoi, investiţia în coordonare presupune nu doar întreţinerea unor relaţii sinergice cu alţii, ci şi repartiţia precisă a rolurilor, a obiectivelor, ea constituind cel mai bun mijloc de a elimina riscurile dispersării. A investi în coordonare înseamnă mai degrabă a provoca evenimentele decât a suporta consecinţele lor, a lua iniţiativa, a concilia flexibilitatea cu rigoarea, a combate zonele de incertitudine (obiective confuze, absenţa informaţiilor). În fine, a investi în coordonare înseamnă a crede în puterea şi în creativitatea muncii în echipă, a dispune de capacitatea de a asculta şi de voinţa comună de centrare pe obiectivele colective”

Ollivier, D. (1990) La bataille de l’efficacité personnelle, Editions d’Organisation. Paris

….Help me help you!

Despre “cârpirea” organizaţională

Am găsit câteva citate, unele din ele de un adevăr dureros, mai ales pentru cazurile de “management în jurul propriei cozi”

“…dacă ar fi să optăm pentru una sau alta dintre cele două categorii de aspecte esenţiale în raport cu performanţa (considerarea performanţei ca şi comportament vs. considerarea performanţei ca rezultat n.a.), am reţine ca determinante aspectele finale, adică rezultatele obţinute. Aceasta din cel puţin două motive: în primul rând, pentru a fi mai în acord cu definiţia comună a performanţei ca “nivel superior de realizare a obiectivelor propuse”; în al doilea rând deoarece rezultatele pot fi mai uşor măsurate decât comportamentele“

Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol 1. Iaşi, Polirom, p. 161.

“Ineficacitatea organizaţională poate fi definită ca starea în care se găseşte un sistem atunci când funcţionarea sa se traduce prin aporturi crescătoare pentru randamente constante sau descrescătoare”

ibid. p. 162

“Peudoeficacitatea este, după câte se pare, o stare de eficacitate aparentă,  chiar mascată. Pentru a induce o asemenea stare, organizaţia recurge la stabilirea unor mecanisme compensatorii care menţin sistemul în funcţiune, dar (atenţie) ascund costurile reale. Mai devreme sau mai târziu, aceste mecanisme compensatorii se vor dovedi costisitoare pentru menţinerea sistemului şi vor influenţa negativ funcţionarea lui. Apare chiar un efect pervers: ca urmare a dependenţei sistemului de mecanismele compensatorii, se generează o rigiditate crescută a acestuia.”

ibid. p. 163

NB: Zlate vorbeşte, după părerea mea, de formele de şantaj organizaţional, în care o serie de indivizi deştepţi creează celule de monopol al competenţelor prin care mulg organizaţia, la salarii supraevaluate, în mod constant, şi asigură o moarte lentă afacerii . Aceştia, de fapt, NU sunt performanţi. Dacă este să dăm o definiţie dinozaurului, eu cred că acesta este o entitate care în proporţie de 60% doar creează impresia că fără el se duce dracului totul, munceşte atât cât să rămână vizibil şi proeminent, ştie să facă multă gălăgie la nevoie, sfidează regulile şi profită de orice ocazie pentru a-şi negocia un “statut privilegiat”. Probabil acesta este unul din motivele pentru care multinaţionalele îşi lichidează dinozaurii la intervale regulate, pentru a asigura atât prospeţimea competenţelor, cât şi autoritatea aparatului care sprijină performanţa afacerii.

Morala: naivitatea se plăteşte scump şi pe termen lung, chiar şi când e mascată sub eticheta “tezaurizarea expertizei”. Costul cel mai mare: pierderea şi dramului de înţelepciune rămas.

Spor la muls şi la a fi muls!